何享健。受訪者供圖
1968年白手起家，50年白駒過隙，美的已實現(xiàn)從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到世界500強上市公司的轉(zhuǎn)變，而何享健已年逾古稀?！?0年前我從瓶蓋做起，也沒想到能帶領(lǐng)企業(yè)成為世界500強，在美的，唯一不變的就是變，這么多年來我一直嘗試革新開拓企業(yè)的治理制度?！焙蜗斫「锌馈?/p>
作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市的先行者，在12月18日舉行的慶祝改革開放40周年大會上，何享健獲得“改革先鋒”稱號?；貞浧甬?dāng)日的大會盛況，何享健依然十分激動：“黨中央和國務(wù)院十分重視民營企業(yè)發(fā)展。美的能有今天，要感恩黨的正確領(lǐng)導(dǎo)，感恩國家的繁榮富強。美的是改革開放的親歷者、見證者和參與者，也是改革開放的受益者，沒有改革開放就沒有美的。”
從街辦生產(chǎn)組到股改上市成功企業(yè)
1968年春節(jié)剛過完，為解決原順德縣北滘公社小鎮(zhèn)失業(yè)居民的就業(yè)難題，一位名叫何享健的年輕人自告奮勇站出來，愿意帶著大家尋找出路。當(dāng)時他號召的23名居民，一共湊齊5000元集資款，成立“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。
“當(dāng)時做瓶蓋，第一是市場需要，第二是看到人家已找到感覺，可以找到廣州的師傅幫手干這些事情?！焙蜗斫』貞浀?。
美的在創(chuàng)辦的前十年主要是生產(chǎn)瓶蓋、汽車安全閥和發(fā)電機組，不過，隨著改革開放帶來萬象更新，美的才真正發(fā)展起步。
在改革開放之后，人民生活水平逐步提高，家電需求旺盛，何享健當(dāng)機立斷，決定做風(fēng)扇。經(jīng)過努力，何享健很快研制出了“明珠”牌風(fēng)扇，一上市就被搶購一空，這也堅定了他走這條路的決心。
也是在當(dāng)時，香港新出了一種轉(zhuǎn)頁扇，即“鴻運扇”，這種風(fēng)扇風(fēng)力柔和，而且有跌倒安全裝置，適合睡眠時連續(xù)吹風(fēng)使用。何享健很興奮，想要生產(chǎn)鴻運扇，但是攻克技術(shù)難題需要花費大量的人力物力，這勢必會對現(xiàn)有的生產(chǎn)造成沖擊。
是維持現(xiàn)狀還是砸錢搞研發(fā)？“當(dāng)時很多員工都不理解——做臺扇做得好好的，而且做轉(zhuǎn)頁扇還要投入大量金錢，為什么要做轉(zhuǎn)頁扇？但我最終還是選擇研發(fā)這種新的風(fēng)扇，這個決定很快就讓臺扇的生產(chǎn)受到影響，資金難以周轉(zhuǎn)，甚至一度要向內(nèi)部員工籌資120萬元渡過難關(guān)?！?/p>
最終，何享健成功研制出了鴻運扇，之后又大刀闊斧進軍空調(diào)領(lǐng)域，順利帶領(lǐng)美的走向第一個高峰。
1988年，美的電器公司實現(xiàn)產(chǎn)值1.24億元，成為順德縣十家超億元企業(yè)之一；1992年，美的集團成立，并進行了內(nèi)部股份制改革，次年就登陸深交所，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。
“在美的，唯一不變的就是變?！焙蜗斫”硎?。而這也許正為美的不斷探索新的企業(yè)發(fā)展機制奠定了基礎(chǔ)。
“壯士斷腕”事業(yè)部制改革開先河
1993年，美的改組上市成功，然而幾年后，就遇到了一個大危機。
1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七位。到了1997年進一步下滑，營銷收入從25億元跌到20億元，大跌20%，甚至還有傳言說美的要被科龍收購。當(dāng)時美的已擁有空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲等五大類共計數(shù)百個產(chǎn)品。
這是美的歷史上最大一次危機，“面對收購的傳聞，我堅持美的要走自己的路，自身要去突破、去改變?！焙蜗斫』貞浾f。
當(dāng)時，美的的產(chǎn)品全部由公司一級調(diào)配，被內(nèi)部形容為“統(tǒng)籌統(tǒng)銷”，實際上就是何享健一人管理生產(chǎn)和銷售。
“動刀子從自己身上動起?！狈磸?fù)思考后，何享健決定引入松下實踐的事業(yè)部制。1997年開始，空調(diào)、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業(yè)部相繼成立。何享健下放權(quán)力，由事業(yè)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造及銷售，并且引導(dǎo)企業(yè)開始走向股東、董事會、經(jīng)營團隊“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式。
值得注意的是，這并非何享健首次在企業(yè)運轉(zhuǎn)機制上大膽否定自我。1992年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份制改革時，就有人質(zhì)疑“一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)搞股份制，前途難料”。但何享健卻認(rèn)定這是美的發(fā)展的絕佳機遇——“當(dāng)時美的規(guī)模很小，資產(chǎn)只有五六億元，但我認(rèn)定辦好企業(yè)，首先要引進好的機制！股份制改造能使企業(yè)更加規(guī)范，通過上市可以獲得融資，有了資金，有了好的機制，企業(yè)何愁不能發(fā)展？”
事業(yè)部制改革后，美的集團的管理方式更加現(xiàn)代化，先后出現(xiàn)了股權(quán)激勵、職業(yè)經(jīng)理人，主動引入高盛等重大企業(yè)改革。2011年，美的再次迎來新一輪改革創(chuàng)新，面對潛在危機，何享健推動了美的最大規(guī)模戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，現(xiàn)任美的集團董事長方洪波則確立“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸。如今，美的正持續(xù)朝全球化科技集團邁進。
人物名片
#p#分頁標(biāo)題#e#何享?。好赖募瘓F創(chuàng)始人，他率領(lǐng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)積極響應(yīng)國家號召，成功改組上市；率先在中國民營企業(yè)發(fā)展中試水事業(yè)部制度、職業(yè)經(jīng)理人制度。40年間，何享健創(chuàng)立并率領(lǐng)美的從僅有23名員工的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到如今遍布全球的15萬名員工、60多個海外分支機構(gòu)、遍布海外15個國家的生產(chǎn)基地、11個海外研發(fā)中心、年營收高達2419億元（2017年年報數(shù)據(jù)）的世界500強企業(yè)。
對話
不斷革新開拓現(xiàn)代化企業(yè)治理制度
2012年，何享健卸任美的集團董事長職務(wù)，將企業(yè)運營大權(quán)交予方洪波。他曾表示，經(jīng)營企業(yè)就是一個不斷解決矛盾和問題的過程，把美的做好，是他人生最大的理想、最大的愿望。近日，何享健接受了南方日報專訪。
南方日報：作為民營企業(yè)的杰出代表，美的在自我向前推進中做到了什么？
何享?。?/strong>過去40年，民營經(jīng)濟高速發(fā)展，民營企業(yè)百舸爭流，實際上有很多企業(yè)都在時代浪潮中“雨打風(fēng)吹去”。
美的這么多年來，為何能夠不斷做大做強，跑贏了時間？主要是通過股份制改革，確立了產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)制度，通過良好的激勵機制解決了用人體制等問題，走向一條規(guī)范發(fā)展企業(yè)之路。我寧可忍受一個億的投資失誤，也不能容忍機制的弱化和倒退，不斷革新開拓現(xiàn)代化企業(yè)治理制度貫穿美的每一個發(fā)展階段。
美的通過制度來保證企業(yè)的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團隊、靠制度管理。美的通過完善的放權(quán)機制、培養(yǎng)機制、激勵機制、約束機制等，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人，同時通過推動企業(yè)上市，實現(xiàn)公眾股東對其盈利的監(jiān)管，也是美的實現(xiàn)有效治理企業(yè)的方法。
南方日報：美的是全國率先推行職業(yè)經(jīng)理人制度的民企，當(dāng)時為什么這樣做？
何享?。?/strong>美的不走家族企業(yè)的道路，這也是我在解放思想上的認(rèn)識。2012年，美的成為率先推行職業(yè)經(jīng)理人制度的民營企業(yè)。
我認(rèn)為，企業(yè)要辦好，要把人才資源視作企業(yè)的第一資源、企業(yè)最寶貴的財富。要徹底打破“地緣、親緣、血緣”的觀念，不拘一格廣納人才；堅持“賽馬”的競爭淘汰機制，讓一大批來自全國各地、德才兼?zhèn)涞墓芾砼c專業(yè)人才脫穎而出。只要把激勵機制、分權(quán)機制和問責(zé)機制建立好了，自然就會有優(yōu)秀的人才來幫你管理。
南方網(wǎng)全媒體記者 姚翀 統(tǒng)籌：辛均慶
