一、為什么需要做危機(jī)公關(guān)？
我有個(gè)很多年的老大哥，記者出身，業(yè)余做咨詢公司。有一次，他給快消品行業(yè)的一票老總上課，講“如何應(yīng)對危機(jī)公關(guān)”。
剛開題，臺下就有個(gè)學(xué)員大聲喊了一句：“危機(jī)還不都是你們這幫媒體搞出來的”。
哄堂大笑。
這當(dāng)然是企業(yè)當(dāng)事人對媒體的不理解，也就是各自站的利益角度不同。
如果沒有媒體的監(jiān)督參與，就不會有“三鹿毒奶粉”、“肯德基蘇丹紅”之類的曝光，更不會改善和解決地溝油、疫苗之類的問題。
企業(yè)當(dāng)事人的委屈可能在于，我們企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)經(jīng)營，努力做好產(chǎn)品，認(rèn)真服務(wù)用戶，是不是就不應(yīng)該、也不需要做什么“危機(jī)公關(guān)”的準(zhǔn)備？
社會心理學(xué)中有一個(gè) “托馬斯原理 ”：如果人們把情境界定為真實(shí)的，那么它們在結(jié)果上也就是真實(shí)的。
比如有個(gè)叫做“伯慮愁眠 ”的傳說：在一個(gè)遙遠(yuǎn)的地方有個(gè)叫伯慮國的地方，那里的人們認(rèn)為睡覺意味著死亡，所以他們極度恐懼睡眠，用各種辦法來保持清醒狀態(tài)。由于堅(jiān)持不睡眠，透支和消耗了所有體力，一旦熬不住倒下昏睡，就會出現(xiàn)很多人真的一睡不醒，直接掛掉。而這些死亡案例又反過來證實(shí)了他們的預(yù)判，整個(gè)伯慮國的人更加恐懼睡覺。
這當(dāng)然是神話傳說故事，但是藝術(shù)總是來源于生活，在現(xiàn)實(shí)生活中完全不乏“傳言成真”“三人成虎”的案例。
在金融行業(yè)，最大風(fēng)險(xiǎn)就是來自于擠兌。我國最著名的徽商代表、紅頂商人胡雪巖，一手遮天的金錢帝國如何在一夜之間倒下？就是另一個(gè)紅頂商人盛宣懷使壞，玩了一幕公關(guān)危機(jī)。
彼時(shí)胡雪巖的票號在左右挪騰資金時(shí)，有個(gè)很大的信用背書就是上海道（相當(dāng)于上海市警備司令部）按月定時(shí)撥付其墊付的兵餉。盛宣懷一手假以李鴻章名義，指令上海道延期幾天支付應(yīng)付的餉銀，一手派人在上海灘四處造謠說胡雪巖票號沒有錢了，要崩盤。于是社會人心浮動，存款在胡雪巖票號的各色人等紛紛擠兌，僅僅幾天時(shí)間，胡雪巖的金融帝國土崩瓦解。
更近的案例，則是“三株口服液”。
“三株口服液”由吳炳新創(chuàng)辦，1996年鼎盛時(shí)期銷售額達(dá)80億元。其創(chuàng)立的“買媒體”“做義診”“刷廣告”保健品營銷三板斧，引得史玉柱去拜師。此后腦白金如法炮制，所向披靡。
就是這么如日中天的巨人，1998年因?yàn)闆]有處理好湖南常德的一個(gè)小媒體報(bào)道，被以《八瓶三株口服液喝死一條老漢》報(bào)道刷了屏。1999年，三株口服液打贏了誹謗官司，但是他自己的市場此時(shí)已經(jīng)掛了。
好事不出門惡事行千里，壞消息總是傳播的更快，而消費(fèi)者也更愿意“先寧信其有”。
所以，原本就是市場公關(guān)部門一個(gè)很平常的工作責(zé)任安排，處理不當(dāng)就真的成了企業(yè)事關(guān)生死的“危機(jī)”！
二、危機(jī)管理的3C原則
三角形具有最佳的穩(wěn)定性。
在危機(jī)管理中，同樣是要建構(gòu)一個(gè)三角形的結(jié)構(gòu)，即3C（Care、Communication、Control）。
1、Care 關(guān)心
當(dāng)有人在微信群里指出或者轉(zhuǎn)發(fā)一段事關(guān)自己企業(yè)的負(fù)面信息，你怎么想的？
當(dāng)有媒體或者自媒體寫出一篇關(guān)于自己企業(yè)的不友好文章，你怎么評判的？
當(dāng)自己公司公眾號或者微博下面，充滿了質(zhì)疑和提問，你怎么做的？
危機(jī)管理的首要立場，就是要從公眾利益出發(fā)來思考，而非從公司利益出發(fā)思考。
要公道，打顛倒。要關(guān)心所有利益相關(guān)群體的關(guān)切，例如消費(fèi)者、公司員工、合作伙伴、同行友商等，坦率、及時(shí)、準(zhǔn)確的回答問題。
此時(shí)不能回避、不能掩飾，必須直面解決問題。
2、Communication 溝通
“坦率”不是“白癡型的有問必答”，還要充分考慮內(nèi)外部的宏觀環(huán)境和背景。
首先需要做的是“信息收集”。
“信息收集”不是把所有批評意見列個(gè)表，發(fā)給上級來惡心他。而是全面的判斷：此事從何而來，根源和渠道是什么，會向什么方向發(fā)展。
《毛澤東選集》第一卷第一章第一句是什么？
------“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個(gè)問題是革命的首要問題”。
首先通過信息收集和研判，確定敵我關(guān)系，不能誤傷中間派和無辜圍觀群眾。
然后，根據(jù)不同相關(guān)利益群體的信息需求，做對應(yīng)的信息提供。
這其中，對內(nèi)部員工的溝通，99.99%的企業(yè)都會忽略，經(jīng)常用一封所謂內(nèi)部郵件就打發(fā)了，這簡直是令人發(fā)中指的錯(cuò)誤行徑。因?yàn)閱T工和企業(yè)的利益相關(guān)是最深的，是最容易動搖的內(nèi)部炸彈，反之又會是最堅(jiān)定的支持者。一句“前員工揭露”就能推波助瀾，而一句“現(xiàn)員工爆料”更能火上澆油。與員工做細(xì)致的信息溝通，是危機(jī)管理的首要工作，需要在日常管理中教育養(yǎng)成。
3、Control 控制
既然危機(jī)發(fā)生是不可避免的，那就應(yīng)該坦然面對，并做好預(yù)案。
在危機(jī)控制中有幾個(gè)供參照的原則：
（1）24小時(shí)原則
新媒體時(shí)代了，有些企業(yè)為了表達(dá)自己重視批評意見，往往在信息不完整的情況下，就匆忙做出決定和發(fā)布態(tài)度，給自身造成極其被動的場面。
在實(shí)踐中，危機(jī)管控應(yīng)首先表達(dá)“已經(jīng)注意并獲知此事，我們將在未來24小時(shí)發(fā)布官方信息”，此時(shí)不能貿(mào)然采取行動，更不要搞CEO親自上陣的重視戲碼。A事件是CEO出馬，那將來的B事件呢？C事件呢？很快搞的無牌可打。
給自己留出24小時(shí)，充分的做完前述的1、2兩條工作，謀定而后動。
（2）最壞原則
把所有事情向最壞處考慮，然后準(zhǔn)備相關(guān)對策。
凡是你擔(dān)心會出現(xiàn)的壞事，就大概率一定會發(fā)生---這就是“墨菲定律”。
（3）保密原則
不要急急忙忙建立“擴(kuò)大會議”，或者成立包括各部門的“委員會”。
記得美團(tuán)和摩拜的收購談判嗎？互聯(lián)網(wǎng)上簡直就是在直播---泄密的從來都是自己人。
（4）就近處理原則
某地發(fā)生了一個(gè)事件，總部大張旗鼓派員飛過去處理，此時(shí)距離危機(jī)發(fā)生已經(jīng)過去了N小時(shí)。更可能失控的是，，那個(gè)不怎么友好的友商，已經(jīng)先派人與當(dāng)事人接觸過了，甚至許諾給予各種支持......
發(fā)生事件，應(yīng)按照就近處理原則，給予可以第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場的人“有限充分授權(quán)”，形成接觸。此后始終要讓第一接觸人參與后續(xù)的解決過程和決策過程。看過《阿拉伯的勞倫斯》嗎？就是因?yàn)閯趥愃乖诤笃诒徽团艛D在決策圈之外，中東至今沒有穩(wěn)定下來，尤其再沒有英國人的事兒了。
（5）避免賄賂原則
在危機(jī)發(fā)生之后，有些企業(yè)慣性動作就是“大撒幣”，到處花錢去撤稿刪帖。
如果沒有分析清楚敵我關(guān)系，這種經(jīng)濟(jì)贊助，只會調(diào)動更多的投機(jī)分子參與攻擊，形成廣泛的“破窗效應(yīng)”。
公關(guān)關(guān)系建設(shè)，是養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)，臨時(shí)抱佛腳的意義相當(dāng)于0。
三、主動公關(guān)還是被動公關(guān)
在大多數(shù)企業(yè)，總會聽到公關(guān)部同學(xué)抱怨“沒預(yù)算”。
“沒預(yù)算”就是“沒事干”，然后等到了出了事情，企業(yè)匆忙撥款去滅火。
往復(fù)循環(huán)。
這個(gè)狀態(tài)的根源，就是絕大多數(shù)企業(yè)把公關(guān)部門作為“錦上添花”的部門，甚至把公關(guān)工作理解為請吃飯、發(fā)紅包、發(fā)稿子。
事實(shí)上，PR、BD、AE是市場部的三大職能，是市場戰(zhàn)略主動行動的進(jìn)攻力量。
這一點(diǎn)，期待改善還是任重而道遠(yuǎn)，核心還是人力資源供給不足。
市場營銷是一門工程科學(xué)，其藝術(shù)性表現(xiàn)和技巧性操作，并不能掩蓋其邏輯性的本質(zhì)。
近期陸續(xù)分享市場營銷的一些思考，歡迎關(guān)注本專欄。
作者：張棟偉
